缺顶层设计部门怎么办

何谓企业顶层设计不足的原因分析

最近在给一家企业决策层提案的时候，我梳理了企业当前的5大问题：1.团队缺乏凝聚力，每个部门成员对公司别的业务漠不关心；2.执行力不足，决策层想法无法落地；3.客户流失，绝对数量减少，继续经营客户业绩下降；4.新品上市周期过长，创新能力弱；5.部门间协调困难，扯皮现象严重。我梳理完这些问题后，客户高层表示：这些问题我们感同身受，可是怎么解决这些问题呢？这些问题看起来貌似不相干，但如果追本溯源，你会发现其中的本质问题——企业顶层设计缺失。

1.关于团队凝聚力的问题。

当我们在外市调不经意间问市场部人员：你知道最近公司投资了一个新业务吗？市场部人员回应了一句：不知道，然后补充了一句：新业务跟我没半毛钱关系！如果你是企业老板，估计你会喷血了！但回过头来你想，一线人员觉得你的新业务跟他没半毛钱关系，这完全是他的错吗？你让他感受到公司的发展与他有关系了吗？你的事业和他们没有形成共同的愿景，又怎么能期望和他们形成共同的价值观呢？ 2.执行力不足的问题。一项政策，决策层签了字，总监做了培训，半个月后去一线调查这个政策执行得怎么样，销售人员会挠挠脑袋，这个政策？我没太听清楚！也许你觉得不可思议，但你可以对你企业的政策执行情况做个检核看看！几年前，执行力一词曾一度风靡，所有的老板和高管们似乎都找到了一部“天山剑谱”，但热闹之后静下心想想，执行力真的提升了吗？部门总监真的能很好地实现总经理的意图了吗？答案是否定的。为什么？你试想一下，老板都没清楚系统的蓝图是什么，总经理怎么可能对这个蓝图做出满意的诠释呢？总经理没有详细的路线图，部门总监怎么知道如何去组织和争取资源呢？所以我们的老板们为什么很纠结，感觉聘的高管无法实现他的意图，高管们为什么那么容易夭折，总感觉相爱容易相处难，说到底，根上的问题是企业的顶层设计图纸没出来，而所谓的顶层设计还只是老板的一个想法，甚至是一个零星的念头。而执行力是发自员工内心的认同，知道为什么而战，知道做了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板的想法落到实处。

3.客户流失的问题。很多传统企业，当前依然停留在高度同质化产品的广告战、价格战等传统操作手法上，经销商利润萎缩，很多经销商无法生存转行做了别的生意。表面上看是销售执行力不够，同时，似乎铺货率提升一些，终端生动化提升一些，促销上一些也会对销售的提升有一些推动效果。

同时内部在引进一些“狼性团队”的概念，做做拓展培训，貌似生命有所回转。但热乎劲一过，一切回归平静。经销商生意不赚钱是硬道理，俗话说得好，砍头的生意有人做，亏本的生意没人做。

回归到根上，客户最终流失是没看到赚钱的前途在哪里，没有看到转型升级的希望在哪里！归结到根上，经销商没看到企业让他们赚钱的路径。 4.产品上市周期过长的问题。我们在服务娃哈哈的时候，宗老板总说一句话：我们要跟随并超越！当然，我认为宗老板深得要领的是娃哈哈有一个国家级的研发机构来支撑他这个理念。

对大多数民营企业而言，尤其对于粮油食品、方便面之类的企业而言，这句话就貌似成了奢望，只能跟随并跟随着！研发团队和销售团队归属于不同的领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，研发提的计划销售不买账，销售提的计划研发不买账，实在推不动了最后问题推到总经理那。这个问题归结到底是缺乏顶层设计导致研发和销售部门关系不顺所致，企业没有明确未来3-5年的产品开发路线图，没有建立起销售和研发协同推动工作的机制，从产品概念的提出起就无法协同一致，最后就只能看谁能说服老板了。 5.部门间协调困难，扯皮现象严重我们的老板总希望通过统一思想去统一行动，开完会貌似大家都认可了，可落到实处，部门之间改扯皮的还是扯皮，组织智商严重低于个人智商。天策行的观点是：员工只能统一目标，无法统一思想！思想观念的塑造是一个长期过程，连党都无法统一，更何况一个企业。

统一目标即是统一利益，统一利益才能统一步调。所以天策行在帮助企业做咨询过程中，一般是基于两个层面去解决这个问题。首先是基于企业的战略地图考虑。从企业使命出发，到愿景和价值观的统一，到企业财务目标的统一，从而推动客户目标统一、内部组织流程统一及个人成长目标统一。

企业清晰的战略地图是一个大框架，企业高层在推动顶层设计的时候，每个人都会思考自己是否能融入到这个框架中去，不换思想换岗位，从而会推动一部分人主动融入组织。其次是基于对人性的理解和尊重。我们现在都在思考引入渠道创造价值、引入顾客创造价值，却总是在忽略引入员工共同创造价值。天策行品牌策划公司在咨询中常谈对人性的理解和尊重，即将个人的职业发展与企业的事业发展绑定在一起，为员工设计一个没有天花板、没有障碍的成长通道。

5分钟读懂什么是顶层设计。

我前两天参加了睿融的G·SSC关于顶层设计的培训课程，非常实用，大至的给你分享一下顶层设计的几个方面：第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。第二，如何打造自己的核心竞争力。

第三，如何打造自己的商业模式。

第四，打造一个持续增长或者增长的持续力。第五，打造一个机制和团队，使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。这些就像一个企业发动机一样，发动机不是油的问题，而是发动机本身的问题，油可以不断输入的。打个比方：如何设计一个能做大的水产企业？做大不是等出来的，也不是偶然碰到的，是设计出来的。

什么是大企业？中国经济的发展推动企业向大企业去成长，更重要的是促进企业升级转型。一个缺乏顶层设计的企业，很难有未来。我们所谓顶层设计核心一点就是先看未来的目标，未来企业要做大是什么样子？然后再看现在是什么样子？第三考虑如果不缺钱，应该一步步怎么做？优势资本投资的一个企业，它原来就是在福建和温州那边的贸易企业，收购渔民养的大黄鱼，经过简单的加工，剖一下肚子、削鳞，冰冻打包就出口。

这企业原来的商业模式非常简单，就是贸易加工型企业。该企业一年能有三四千万利润，但这企业在资本市场没价值，因为它两头不靠。下游它没有特定的客户，因为它出口，中间商出口，出口商或者进口商出口；上游渔民，别人提高价格，他们就会卖给别人，你也拿不到，所以叫两头不靠，这种贸易企业典型的是不能上市的。

但是这个地方没有其他大的企业，它不能被别人收购，那就有可能去整合这个市场。第一要从顶层设计的角度，要把企业做成可持续的企业，必须有上游和下游。先考虑上游，上游如何能让养殖的渔民把鱼卖给你？建立合作社，在合作社里投资一部分，然后控制合作社，渔民每收一斤黄鱼，给他加个1%-2%，他们就能保证把黄鱼给我，需要建五个左右，每一个需要800万左右，也就是需要4000万。

在这件事中要先考虑做多少事，再想需要多少钱，不要考虑有多少钱做多少事。这是第一个设计，让渔民的鱼能卖给你，量有保证了。第二个质量如何保证？养黄鱼很可能质量有问题、或者饲料有问题，所以第一必须控制鱼苗，第二必须控制饲料。鱼苗可以自己提供，只要去收购一个鱼苗厂，两千万便可以收购福建省一个最有名的黄鱼之父所在的鱼苗厂。

如果让他各个合作社自己去买饲料，很可能会出现三聚氰氨的问题，所以必须控制饲料，建一个饲料厂，也需要两千万，所以只需要八千万，上游资源就控制住了。同时还要考虑，未来有钱的时候怎么发展？用钱把海域资源圈住。在外海圈一个五平方公里的地方，十年到二十年的海域使用权，这地方都可以养黄鱼，费用需要一千万。九千万上游的问题解决了，上游未来发展问题也解决了。

下游原来是外贸市场，没有确定的客户，可以继续做，但是要把内销做起来，你才能真正的掌握客户的资源，否则人家都说OEM给你订货的。有几个市场可以，一是礼品，大黄鱼的礼品市场。第二是批发市场，第三是专卖市场，这些需要投资一千万到两千万左右去做。之前有十几个基金去考察，觉得企业没价值，不值得投资，十几个券商也看过，觉得这种企业根本上不了市，但我们觉得通过改造可以成为上市企业。

通过这种顶层设计以后，把它全面合规性、价值性全部改造，企业变成一个可发展的企业，而且有上下游、核心资源的企业，有商业模式的企业，有可扩张的企业。原来只需要三千万投资，优势资本投了三千万，其他基金一起投，投资了一亿两千万，满足了企业发展的要求。经过一年多发展以后，原来没人投的企业，后来清科投资把它评为“中国最具投资价值企业”前三十强。

第二年又融了一个亿，利润从原来三千万、五千万，去年完成了八千万，今年预计能超过一个亿，这个企业变成非常有核心竞争力的企业。上市以后，它市值可能要超过30个亿到40个亿，而原来只是一个作价三个亿的企业。这是一个通过价值挖掘和提升以后，形成一个全产业链，变成一个具有核心竞争力，核心品牌优势、成熟市场渠道优势、管理巨大市场规模的企业。

什么是人力资源顶层设计？ 6年人资经验，自己缺乏对人力资源顶层设计的理解，希望各位大佬指点。

人力资源的顶层设计课题，现在市面上应该有很多种说法，作为人力资源领域的一名老兵，我个人的理解是：人力资源必须服务于企业的经营战略，以企业的经营战略作为人力资源工作的输入，以企业文化作为人力资源建设的驱动，促进人力资源工作能有效服务于企业经营战略，我认为这个理念可以称之为人力资源的顶层设计方式之一。

什么公司的顶层设计培训干货多？

我建议你去听一下睿融的G·SSC关于顶层设计的培训课程，非常实用，顶层设计主要是这几个方面：第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。第二，如何打造自己的核心竞争力。