教练带人太多怎么办

如果你的教练人太多了耽误了你好几个月的时间可以换教练吗？

这是普遍存在的问题。在健身房里有的教练会员会非常多，一对一的私教课往往会使教练精疲力尽，每天最多十个小时间上课时间，每节课1小时，当一个教练的会员达到50个以上基本上就排不开课了。

一般很多会员都是中午，或是晚上扎堆上课，再就是周末上课，很多会员轮的话，也要轮好几天才能上一节课，所以会使一部分会员的课被耽误。

这个可以跟教练协商，你要提出要求，比如你想一周训练多少次，什么时间上课，让教练尽量给你安排，只要你能把你的训练时间固定下来，教练会优先安排的。如果确实你觉得教练没有时间，或是约不到教练，你也可以和教练先协商换教练的事情，再找到教练部经理协调，一般都是可以调换教练的。换教练之后，想要让教练快速给你排课，首先你要做到的是你要能够保障你的训练时间不改变，有时可能给你排了课，而上课时你有事情不来了，那教练这个时间段就会浪费掉，最好能够提前一到两天安排好时间，如果来不了尽量提前2个小时以上告知教练，以便教练安排其他会员上课。

去驾校学车人太多,可是自己又没车怎么办?

教练这样的话可以告他的，我们是交了钱的，凭什么叫自己找车练呢？我以前也是有这种想法的，但是想了想我们交了钱还要浪费自家的车~练车很磨车的，对自家车不好！你有时间的话，最好还是去吧~人再多也会有上车的机会的！我们教练就是叫没事的天天去！电子监控也不是那么可怕了~

我去年交了学费也考了科目一的考试。然后暑假想去学习上车，可教练说学生太多要我延迟我可以拒绝吗？

当然可以拒绝，最好先找到你报名驾校的规章制度，或者他们广告内容都可以，有相关条款就可以据理力争。另外你没必要找教练，哪个教练都想偷懒少带人，建议直接找驾校负责人，由他出面安排插进哪个教练车组。

最后要说的是哪个驾校规定都不能违背国家的法律法规，你说消协、车管所投诉，估计都能给你挤个位置学车。

考驾照科二练车给教练买水人太多了也不好意思给教练也会不好意思要，怎么给他。

如果你只给教练买，可以直接给教练也没什么，也可以放到教练经常放水的地方（只是教练不知道是谁买的）。一般练车也就几个人吧，一人一瓶好了，今天你买了，明天人家也会买给你喝的。

在外面做事，有时要大方一点，不要为了几块钱去计较，常说有舍才有得嘛。

4个步骤，让你的教练辅导事半功倍

谈到教练辅导，我将它拆解为四大步骤，分别是： 第一，同理于前；第二，引导为中；第三，教导为后；第四：激励收尾。 让我们透过实际的练习，来学习了解这四个步骤。

同理于前 不少主管听到部属诉说在工作、人际关系、或者在绩效上遇到的困难时，第一时间的反应，就是想尽快地给部属分析或建议，甚至会想说明是非和道理。

但太过激进积极的态度，往往让部属听不下去，也可能会在沟通对谈中，造成彼此紧张的沟通氛围，最后弄得不欢而散。 因此，主管在第一时间，若是听到部属对工作有所抱怨，或正在宣泄负面的情绪，可以先采取第一步骤，用「同理于前」的四句话做回应： 「这个问题的确有点挑战，压力真的不小，换作是我也一样，这阵子辛苦你了！」 举一个例子，如果部属向你抱怨人际关系，部属对主管说：「经理，我觉得 Kelly 这个人真的很难相处，脾气暴躁，说话又不懂得尊重别人，每次开会，没听人说几句话就会打断对方，跟她合作一个案子真的很麻烦！」。 没有同理心的主管会这么说：「你不要想这么多，Kelly 不是故意的，她其实没有那个意思。你也别跟她太计较，不然把彼此间的关系搞坏了，案子你还是得做，这又何必呢？！」如果部属听到主管这么说，他可能会变得更不高兴，因为他觉得，主管在帮Kelly讲话，根本没有站在自己这边。

在此刻，主管该怎么用「同理语言」的四句话来作响应呢？他可以说：「同事之间的相处的确有点挑战，要把人际关系搞好，压力真的不小，换作是我也一样的，这阵子辛苦你了！」 请注意， 在第一步骤「同理响应」并没有解决问题，只是让对方觉得，「你了解我，你能体会我的心情。」因此在此不做分析，不给任何建议和批评。 引导为中 接下来的第二步骤，就要「引导思考」，千万不要教导。

请大家注意一点，如果主管快速教导，给予解决问题的方法，那就无法帮助部属学习独立思考；太过急于给出建议，就无法让部属学习自我负责。因此教练在作出同理响应之后，接下来要引导，如果是上述的例子，针对刚刚部属与 Kelly 之间所发生的冲突，要如何引导比较理想呢？ 主管可以对部属说：「你有没有想过，面对现在这个情况，你该怎么才能让你和Kelly 重新建立良好的关系呢？」或是说：「你有没有想过，面对现在这个问题，你要用什么方法才能解决目前的问题呢？如果部属回答：「有啊，我有想过，可是就是想不出来要怎么跟 Kelly 好好相处！」 主管此时千万不要告诉部属如何去做，一旦快速给了方法，部属就无法养成独立思考和解决问题的能力，而是要继续引导对方： 「至少你应该想出一个办法吧？」 如果部属想出一个方法，主管就该给予一些正面的响应：「很好！你看你就想到一个了啊。」如果部属又提出了第二个更好的方法呢？主管要给予更多鼓励：「很不错！你看你就想到第二个办法了，在这么短的时间内，就可以想到两个解决方案并不容易，但是你却做到了！我要你想，是因为我知道你有这种能（实）力，所以你要对自己有信心，你真的很棒！我们一起加油！」 然而在我的教练式辅导课程中，曾经有学员提出这样的疑问：「老师，如果哪位部属想出的两个方法都不好呢？如果他是真的去执行了，还是无法解决问题，那该怎么办？」 教导为后 接续以上学员所提出的问题，如果部属所提出的方案，并不能解决问题，接下来就需要进入第三个步骤：「教导为后」。

教练给予教导及建议时，可以在三个层面上运用： 1. 自我的经验： 主管可以将自己过去成功的方法和经验，与部属分享，节省部属尝试及摸索的时间。 2. 他人的经验： 主管对目前这个问题的解决，可能没有经验或者不擅长，此时主管可以问部属：「你觉得这个问题谁比较擅长处理？他是怎么做的？」就可以藉由他人的经验，来帮助部属解决问题。 3. 书籍或课程： 主管可以推荐一些适当的书籍、电影、或是网络影片，让部属从这些内容中得到反思，并参考经由这些管道所得到的方法，来解决目前的问题。

主管经由这三个层面所给出的建议，都可以补强部属的不足，让这个问题得以有效解决。回到上述的例子，接下来主管可以这样说： 「我这边有几个角度或几个方法，你可以听听看，或许也可以给你带来一些帮助。」 「我曾经看过一本书，书名叫XXXX，里面有一些情境跟你现在面临的问题很相近，你不妨买来参考看看，也许会有意想不到的效果。」 激励收尾 接下来的最后一个步骤，就是「激励收尾」，也就是当部属跟主管谈完后，要让部属怀抱着信心与力量，对未来充满期待而离开。

因此结束对话与沟通前，要将刚刚和部属所谈的内容，做出最后的归纳和整理。 接续之前我们所提到的部属对工作有所抱怨的情境，主管要对部属这么说：「你还记得要解决这个问题，我们刚刚谈了哪几个具体的方案（法）吗？我们讨论了四个方法，你还记得是哪四个吗？」 如果部属说他忘记了，或者只记得两、三个，就要请他去拿纸和笔。主管可以这样说：「不要只靠记忆，要靠记录，因为记录才会增加记忆。去把纸和笔拿来，把刚刚我们讨论的事项记录下来。

」 如果主管没有 check 一下部属是否有记住讨论的内容，或是写的内容是否正确，也许当下双方谈得很愉快，但部属回去后可能忘得一干二净，甚至不知从何做起。所以谈话结束前，主管一定要再次确认，部属是否有牢记所讨论的执行方案。 如果部属回答的执行方案很完整，主管此时可以这样说：「如果能落实这四个执行计划，一定能对问题的解决，带来很大的帮助，我们下星期三下午 2:00 再聊一下。」 同时，主管应该要适时给予激励： 「在这一周要执行的四个计划，你做到、做好的部分，这些经验非常珍贵，希望你能分享给同事，相信也可以给大家很大的帮助。

」 「如果你在执行的时候遇到了瓶颈，别担心，我会尽力地支持你，我们一起来解决这些问题。你来到我的团队这几年⋯⋯（表达感谢），你的积极、认真、负责⋯⋯（赞美肯定），带给我很深的印象，你身上有许多美好的特质。就算这个项目会是很大的挑战，相信我们一起努力，可以让我们的团队（部门）变得更卓越，未来我们一起加油！」 主管与部属在对谈结束前，能对部属在工作上的努力和用心予以肯定，同时感谢部属多年来对团队、对公司所做的贡献与付出，相信这会带给部属极大的安慰和鼓励，让他带着更大的信心和力量迎向未来的挑战，这就是完整的激励收尾。

另外，主管在辅导对谈的过程中，必须要清楚知道部属对于问题解决的计划为何，执行计划的做法是否明确具体，并且还要追踪进度，了解部属的执行状况。